Good enough management

Există un mit potrivit căruia noi românii trăim în paradigma „lasă că merge și-așa!”.

Într-o discuție avută de curînd, mi-a fost cerută opinia despre măsura în care performanța unei întreprinderi este afectată negativ de atitudinea de tip „lasă că merge și-așa” pe palierele inferioare ale organizației, comparativ cu pretinsa lipsă de personal, la care s-a ajuns gradual pe fondul  menținerii productivității muncii în limite comparabile cu cele dinaintea crizei. I-am răspuns interlocutorului meu că performanța întreprinderii este afectată în mod egal de cele două – atît atitudinea de tip „lasă că merge și-așa”, cît și lipsa de personal suficient în raport cu procedurile de lucru, rutinele zilnice și nivelul așteptărilor managementului.

O bucată de vreme după discuția asta am simțit o stare de frustrare, generată de senzația că nu am dat cel mai bun răspuns, fără să-mi pot da seama imediat care ar fi putut fi acesta. Odată cu un moment de liniște am descoperit care era problema: falsa dialectică dintre blamata atitudine și dimensionarea personalului pe considerente statistice. Falsă pentru că există o legătură între cele două și în ipocrizia ei.

Legătura dintre atitudinea „lasă că merge și-așa” și reducerea de personal (aparent) doar pe considerente statistice este evidentă: în organizații mari, în care munca este atent normată și posturile riguros definite, oricare Dorel înțelege că, odată cu plecarea unui coleg, are mai mult de făcut decît pînă atunci, în condițiile aceluiași venit, pînă la punctul în care fizic nu mai are timp să facă tot ce se așteaptă de la el. În acel moment, fie apare fenomenul alienării și al scăderii calității muncii (voilà!), fie se acutizează procesul de prioritizare, în urma căruia în mod voluntar anumite sarcini sînt îndeplinite „în grabă” sau se renunță cu totul la ele (în cazul fericit).

Ipocrizia dialecticii dintre cele două alternative este o chestie care vine din vremuri demult apuse, trece maiestuos prin comunismul autohton, în care prim-secretarii de partid raportau îndeplinirea planului cincinal în 4 ani, și cu siguranță nu va sfîrși în corporatismul zilelor noastre. Întrebarea care rămîne este dacă managerii au fost incompetenți cînd au dimensionat inițial normele de muncă și au proiectat fișele de post aferente sau cînd au încărcat excesiv angajații rămași, fără să revizuiască atît normele cît și fișele de post, știind că rezultatul final va avea de suferit.

Desigur, se poate afirma pe deplin îndreptățit că, de vreme ce vînzările au scăzut, iar profitul este amenințat, este normal să se facă reduceri de cheltuieli, inclusiv de personal. Însă, pe de-o parte trebuie avută în vedere structura personalului luată în calcul pentru disponibilizare (direct productiv / de suport), pentru că altfel ne putem trezi cu prea mulți șefi și fără executanți (sau invers), iar pe de altă parte trebuie reconfigurate normele de muncă și fișele de post ale celor rămași, cu asumarea din partea managementului a rezultatelor, pentru că altfel, exact acel management intră în paradigma „lasă că merge și-așa!”.

Mi-am adus aminte de o altă discuție, mult mai veche, avută cu un american in his sixties, fost CEO pe undeva prin us of a, care se distra călătorind și oferind consultanță firmelor din fostele țări comuniste. În contextul unei firme românești care devenise în scurt timp foarte mare (începutul anilor 90), în fața argumentelor celor din firmă privind dificultățile punerii la punct al unui sistem bine structurat de indicatori de performanță (ce lipsea cu desăvîrșire), americanul a întrebat dacă a auzit cineva de conceptul de good enough management. Nu, nu auzise nimeni*. Atunci americanul a sugerat construirea unui sistem primitiv de indicatori de performanță, în ideea că acesta este oricum mai bun decît nici unul.

Asemănarea dintre good enough management și merge și-așa își are rădăcinile în pragmatismul antreprenorului de pe orice meridian, care în fața limitărilor de tot felul trebuie să găsească soluții – oricît de ciudate – să mențină barca la suprafață și pe cursul dorit. Descurcăreala românească (pentru care unii sînt foarte mîndri) vine din jumătatea de secol de sărăcie, întuneric și stăpîni tîmpiți. Diferența dintre cele două este într-adevăr de atitudine: în timp ce unii acționează și își asumă rezultatele deciziilor pe care le iau, slugile (indiferent dacă se află pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei sau în vîrful acesteia) nu acționează decît cel mult pe jumătate și dau invariabil vina pe alții pentru eșecuri atunci cînd nu le pot ascunde.

Deci, contrar opiniei generale, Good Enough Can Be Great, după cum afirmă și profesorul Aaron J. Nurick.

*De fapt eu auzisem, dar nu-i zicea așa de pompos, ci doar „merge și-așa”, și mi-a fost rușine să zic🙂

Acest articol a fost publicat în Părerea lor (poate ar trebui să ținem cont de ea), Părerea mea și etichetat , , , , , , . Pune un semn de carte cu legătura permanentă.

Un răspuns la Good enough management

  1. You have a point.🙂

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile despre tine sau dă clic pe un icon pentru autentificare:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s